物流収支は最低でも各物流センターで「センター業務」、「自社輸配送」、「協力会社輸配送」の３つで把握していかなければなりません。
この３分類で収益目標通りだったのか、不足していたのか、あるいは目標以上の収益を確保できたのかを最低でも月単位に認識していく必要があります。
またあわせて拠点における間接経費はどれくらいかかっているのか、本部経費はどうなのか、そのインパクトはどれくらいあるのかについても把握しましょう。
原則として付加価値を与えるのは現場ですから、極力間接経費は少ないほうが望ましいと考えられます。そこで間接部門が現場に対してどのような貢献ができているのかについても考える必要がありそうです。
拠点ごとに売上目標と利益目標は年度初めに決めると思います。それを月々の計画に落とし込むとともに、その達成度管理が必要になるのです。
センター長はこの目標値と実績値の状況を把握するとともに差があった場合にはその要因分析を行わなければなりません。
そして負の要因があれば、それを解消し改善していかなければなりません。目標通りに進むような計画を立案しその通り実行する。これがP（計画）とD（実行）の部分になります。
毎月その結果をチェックし（C）改善する（A）、こういった流れにしていくことです。これがビジネスの基本ではないでしょうか。
次のステップとして明確にしていきたいのが得意先別の収益管理です。見た目で同じような仕事をしていても儲かる得意先とそうでない得意先があると思います。
意外とこれがわかっていない会社が多いのです。コストが大きくかかっているのにそれが回収できないのであれば、その得意先は会社にとってお荷物になってしまいます。
営業が仕事を取る時に十分に採算性を考えておかないとこのような事象が発生するのです。もちろん、営業の基本についても会社内で教育することも必要になるかもしれません。
次回に続きます。
